Die Zukunft fixieren

Ist die Zeit vom Interview bis zum Arbeitsbeginn länger als ein Monat, dann solltest Du den neuen Kollegen oder die neue Kollegin in der Zwischenzeit mit Informationen aus der Firma beglücken. Diese kleine Aufmerksamkeit hilft, die Wartezeit zu überbrücken und wird sehr geschätzt.

Die letzten beiden Schritte auf Deiner Seite vor dem Antritt der Stelle sind: sicherstellen, dass der 1. Arbeitstag gut vorbereitet wird und den Vorgesetzten einen Termin für das Probezeit-Gespräch in den Kalender stellen.

Persönlicher Mentor für die Anfangszeit

Es ist auch sinnvoll, für jede neu besetzte Position einen persönlichen Mentor zu definieren. Dieser Aufwand lohnt sich für beide Seiten immer, denn für ein erfolgreiches «On-Boarding» ist es hilfreich, ungeschriebene Gesetze, Kultur, Umgangston und interne Abläufe zu kennen.

Nicht selten ist dieser Mentor der oder die direkte Vorgesetzte, denn er oder sie hat grosses Interesse daran, die Person so schnell wie möglich zu integrieren.

Die neuen Mitarbeitenden lernen die Bereiche aus dem «Interview-Marathon» näher kennen durch (kürzere oder längere) Aufenthalte in den relevanten Bereichen, damit die verschiedenen Prozesse und der «way of doing things» schnell verstanden und verinnerlicht werden.

Egal, was Du tust, stelle sicher, dass die Begleitung stattfindet und verlange regelmässig Rückmeldungen vom Management, wie auch von den neuen Kolleginnen.

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«Probe-Zeit»

Die ersten (max.) drei Monate werden nicht umsonst «Probe-Zeit» genannt. Diese Phase ist zwar kein Härtetest, aber auch keine Schonzeit. Während dieser Zeit haben beide Seiten die Möglichkeit, zu testen, ob das neue Umfeld wirklich passt? Ob sich die «Vorstellungen» so anfühlen wie vorgestellt? Ob die Realität anders ist? Ob Probleme im Interview schön-geredet oder gar nicht erwähnt wurden etc.

Um Deine «Austritts-Rate» so klein wie möglich zu halten, ist es Dein persönliches Interesse, diese Zeit zu nutzen – und das Management dazu anzuhalten, die Neuen im Sinne des Wortes «auszuprobieren».

Beobachten und falls nötig – Handeln!

Stelle sicher, dass im Management die richtige Beobachtungs-Kompetenz und falls nötig die entsprechende Handlungs-Konsequenz vorhanden ist. Und wenn Du, die Kolleginnen und Kollegen oder die Führungspersonen «etwas» feststellen, gilt es, dies umgehend anzusprechen und zu klären!

Folgendes Motto gilt: «Störungen haben Vorrang!»

Wenn Du gleich von Anfang an den Finger auf eine mögliche Wunde hältst, kannst Du unter Umständen eine grössere Katastrophe vermeiden.

Denn wenn etwas nicht gut funktioniert, reden wir es entweder schön, schauen geflissentlich weg oder es passiert schlussendlich oft dasselbe: NICHTS! ‍

Ein paar Wochen oder Monate später stellt man dann fest, dass es «nicht gepasst» hat. Dies sollte lieber früher wie später geklärt werden ...

«Wenn Du feststellst, dass Du ein totes Pferd reitest, steig ab.»

Uralte Regel der Lakota-Indianer.‍

Am Beispiel des toten Lakota-Pferdes kannst Du die (leider oftmals) angewandten, gängigen Strategien erkennen bei Dingen, die nicht funktionieren:

• Wir besorgen uns eine stärkere Peitsche.
• Wir wechseln den Reiter aus.
• Wir sagen «so haben wir das Pferd immer geritten».
• Wir gründen eine Task-Force um das Pferd eingehend zu analysieren.
• Wir besuchen andere Orte um zu sehen, wie man dort tote Pferde reitet.
• Wir erhöhen die Qualitätsstandards für das Bereiten toter Pferde.
• Wir bilden eine Arbeitsgruppe, um das tote Pferd wiederzubeleben.
• Wir schieben eine Trainingseinheit ein, um besser reiten zu lernen.
• Wir stellen Vergleiche unterschiedlicher toter Pferde an.
• Wir ändern die Kriterien, die beurteilen, ob ein Pferd tot ist.
• Wir kaufen externe Spezialisten ein, um das tote Pferd zu reiten.
• Wir geschirren mehrere tote Pferde zusammen an, damit sie schneller werden.
• Wir erklären: «Kein Pferd kann so tot sein, dass man es nicht noch schlagen könnte».
• Wir machen zusätzliche Mittel locker, um die Leistung des toten Pferdes zu erhöhen.
• Wir geben eine Studie in Auftrag, um zu sehen ob es billigere Berater gibt.
• Wir führen ein Motivationsprogramm ein, das tote Pferde schneller laufen lässt.
• Wir erklären, dass unser Pferd «besser, schneller und billiger» tot ist.
• Wir bilden einen Projektausschuss, um eine Verwendung für tote Pferde zu finden.
• Wir überarbeiten die Leistungsbedingungen für tote Pferde
• Wir richten eine unabhängige Kostenstelle für tote Pferde ein.

Anders ausgedrückt: wir reden um den heissen Brei herum und verlieren so wertvolle Zeit. Grund dafür kann sein, dass es schwierig ist, eine Fehlbesetzung zu akzeptieren!

‍Klare Verhältnisse – schaffen KLAR-SICHT!

Wichtiger als faule Ausreden wäre ein Eingeständnis und die Schaffung klarer Verhältnisse – für die neuen Mitarbeitenden und für uns!

Und falls sich durch diese frühen Gespräche Dinge klären und verbessern, ist es gut, dass wir den «Mut» hatten, dies anzusprechen. Wenn sich die Dinge nicht klären oder verbessern, ist es wichtig, den «richtigen» Schritt zu tun: eine Trennung!

Die Erfahrung zeigt, dass es oftmals an Dir in Deiner Rolle als HR-Business Partner liegt, diese Entwicklungen im Auge zu behalten und frühzeitig zu agieren.

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Auch hier solltest Du den Leitspruch von Bruno Franzen anwenden: «Ich will vordenken - nicht nachdenken!»

Und noch wichtiger: KEINE KOMPROMISSE EINGEHEN!

Falls Trennung die einzige Möglichkeit ist, wäre es wertvoll, wenn Du auf andere Kandidierende zurückgreifen könntest. Wie Du das schaffst und was Du dazu tun kannst, erfährst Du in einem zukünftigen Blog-Beitrag.